Gewinn und Umsatz

oder: Wie sich kurzfristige Einsparungen
mittelfristig ins Gegenteil umkehren können

Dass Vollbeschäftigung nicht gleichbedeutend mit Umsatz ist, und viel Umsatz nicht gleichzeitig einen hohen Gewinn bedeutet, hat sich zwischenzeitlich selbst bei kleinen und mittelständischen Unternehmen herumgesprochen.

Wer heute seine Produkte und Dienstleistungen am Markt anbietet, muss hart rechnen, um nicht hinterher draufgelegt zu haben.

Die Controller unterscheiden dabei zwischen sog. Fixkosten und variablen Kosten.

Fixkosten sind solche Kosten, die für das Unternehmen regelmäßig entstehen, unabhängig davon, ob das Unternehmen etwas verkauft, oder etwa gerade Betriebsurlaub hat. Zu den Fixkosten zählen üblicherweise Positionen wie Miete,
Kfz-Leasing, regelmäßige Gebühren etc.. Auch Personalkosten und Energiekosten können Fixkosten sein.

Variable Kosten sind Kosten, die arbeitsabhängig oder produktabhängig entstehen. Dazu gehören klassisch die Rohstoffe, die für die Herstellung eines Produktes erforderlich sind, aber auch Lohnkosten auf Stundenbasis. Sofern für eine Herstellung hohe Energiekosten erforderlich sind, kann es auch Sinn bringen,
diese Kosten anteilig direkt einem Produkt zuzuordnen.

Ein Verkaufspreis muss nun so kalkuliert werden, dass er mindestens die variablen Kosten decken kann,
plus einen Anteil an den Fixkosten. Ziel ist es, soviele Produkte zu verkaufen, dass mit diesen Anteilen die
gesamten Fixkosten gedeckt werden. Alles war darüber hinaus verkauft wird, ist Gewinn.

….. soweit die Controller-Theorie.

In der Praxis spielen Markt und Wettbewerb eine zusätzliche wichtige Rolle. Lässt sich ein Produkt oder eine Dienstleistungen zu den kalkulierten Preisen nicht verkaufen, heißt es Kosten sparen.

In der Regel packt man zunächst bei seinen größten Ausgabenpositionen an. Denn da ist das Einsparungspotential am größten (ein Posten, der ohnehin nur 38,50 pro Monat ausmacht, lässt eben auch maximal eine Einsparung von 38,50 pro Monat zu). Eine klassische Ausgabenpositionen, die meist ins Auge sticht, sind da die Personalkosten. Doch eine Einsparung in diesem Bereich sollte wohl überlegt sein.

Meist rächt sich ein kurzfristiges Erfolgserlebnis mittelfristig, und kehrt den Erfolg ins Gegenteil.

Eine unüberlegte globale Personaleinsparung erzeugt sehr schnell Arbeitsüberlastung bei den verbleibenden Mitarbeitern, und in Folge Demotivation, Frustration, erhöhte Krankheitsanfälligkeit, innere und zuletzt formelle Kündigung. Der Verlust eines Mitarbeiters bedeutet immer auch der Verlust von Wissen, und damit die Notwendigkeit für das Unternehmen, dieses verlorene Wissen in irgendeiner Form wieder neu aufbauen zu müssen. Diese Aussage trifft auch dann zu, wenn der oder die Mitarbeiter/in "nur" innerlich gekündigt hat.

Eine ähnliche Wirkung zeigt mittelfristig die Einsparung bei Aus- und Weiterbildung.

Dabei gibt es zahlreiche Beispiele, wo gespart werden kann, ohne dass an irgendeiner Stelle ein Komfortverlust oder eine Demotivation entsteht:

Viele Dienstreisen können durch Telefon- und Videokonferenzen deutlich kostengünstiger, effizienter und schneller erledigt werden. Die entsprechende Infrastruktur dafür ist mittlerweile erschwinglich geworden, und amortisiert sich meist schon in wenigen Wochen bis Monaten. Der Mitarbeiter ist am Abend rechtzeitig zu Hause bei seiner Familie, anstatt seine Freizeit im Flieger oder Auto oder irgendwelchen ungemütlichen Bahnhofswartehallen zu verbringen.

Meetings können durch gute und strukturierte Vorbereitung und eine straffe Moderation oft in der Hälfte der Zeit erledigt werden. Die freigewordene Zeit nutzen wir für andere wichtige Aufgaben, die das Unternehmen voranbringen (und somit Umsatz steigernd wirken), oder einfach nur zum Durchatmen und Kräfte sammeln für die bevorstehenden Preisverhandlungen mit einem Kunden, die wir dann entspannt antreten und deutlich erfolgreicher beenden.

So muss jede einzelne GuV-Position geprüft werden, ob Einsparungen möglich sind, wie diese Einsparungen am nachhaltigsten wirken, und wie „sozialverträglich“ diese sind.

Wichtig ist, dass auch die Ertragspositionen auf eventuelle zusätzliche Potentiale durchgearbeitet werden.

Eine Möglichkeit, von Ausgaben nicht überrascht zu werden, ist eine Planung (oder Budgetierung).

Große Unternehmen planen heutzutage sehr akribisch und meist über einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus. Je näher das Planungsjahr, desto detaillierter wird die Planung. Wichtig ist, dass die Planzahlen laufend mit den Ist-Zahlen vergleichen werden. Somit können Abweichungen von der Planung schnell erkannt werden, und es kann frühzeitig reagiert werden.

Mit meiner mehrjährigen Erfahrung in Unternehmensführung,
Controlling, Planung und Budgetierung biete ich Ihnen gerne an,
die ersten Schritte gemeinsam mit Ihnen zu gehen,
bis der richtige Weg in die richtige Richtung gefunden ist.

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 21.06.2008